多(duo)高的(de)(de)墻多(duo)深的(de)(de)基，職(zhi)業發展的(de)(de)關鍵在前(qian)五年(nian)(nian)(nian)。針對成功經(jing)理人的(de)(de)調查發現，他們中近87.1%的(de)(de)職(zhi)業生(sheng)涯呈(cheng)現這樣的(de)(de)軌(gui)跡：前(qian)2-4年(nian)(nian)(nian)處在基層職(zhi)位，第5-6年(nian)(nian)(nian)初任主(zhu)管，第7-9年(nian)(nian)(nian)出任經(jing)理或(huo)高級經(jing)理，第10-12年(nian)(nian)(nian)任總監或(huo)副總，第13-20年(nian)(nian)(nian)間坐上(shang)總經(jing)理的(de)(de)位置。根據職(zhi)業生(sheng)涯發展的(de)(de)客觀規律，筆者(zhe)為你指(zhi)出前(qian)五年(nian)(nian)(nian)工(gong)作的(de)(de)主(zhu)要任務。
工作第一年：初入職(zhi)場，褪盡(jin)青澀
告別校園，如何由學(xue)生轉型為(wei)獨立的(de)職(zhi)業人，這(zhe)是(shi)(shi)工(gong)作第一年(nian)的(de)首(shou)要(yao)任務(wu)。作為(wei)職(zhi)場(chang)新(xin)人，需要(yao)克服(fu)個人想像與(yu)社會、公司實際情況的(de)落差所帶來(lai)的(de)不(bu)安全感(gan)，以(yi)適應企業軟硬環境，掌握工(gong)作的(de)規則和程(cheng)序；在聽從上司、同(tong)事指導與(yu)管理的(de)同(tong)時，獲得公司及(ji)他(ta)人的(de)認同(tong)。這(zhe)好比蛹蛻變為(wei)蝶的(de)歷(li)練，工(gong)作第一年(nian)的(de)心路發展(zhan)過程(cheng)是(shi)(shi)艱辛的(de)，但(dan)結果卻是(shi)(shi)美好的(de)！
工作第三(san)年(nian)：明確定位，術(shu)業有專攻
工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)若干年(nian)后，你(ni)便成(cheng)為(wei)獨立的(de)職業人，應(ying)該(gai)(gai)在公司內部找到(dao)成(cheng)為(wei)某一(yi)方面專才的(de)定位。如果說，大(da)學畢(bi)業選擇的(de)第一(yi)份工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)有其偶然性與盲目(mu)性；工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)兩、三年(nian)后，你(ni)應(ying)該(gai)(gai)能(neng)夠根據自我認(ren)識(shi)、發(fa)展潛能(neng)重新(xin)評(ping)估自己的(de)職業目(mu)標與方向。如果在這一(yi)階段，你(ni)發(fa)現自己不(bu)適合當前的(de)職業或(huo)對(dui)現有的(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)沒有興趣，及早(zao)轉換職業是上上策。
工作第五年：專家VS管理，孰(shu)輕孰(shu)重？
時(shi)光荏(ren)苒，你(ni)已(yi)成長為主(zhu)管，由(you)一個“勞(lao)(lao)力者(zhe)”轉(zhuan)變為“勞(lao)(lao)心者(zhe)”，不再(zai)拘泥于“二傳手”的(de)角色；主(zhu)要任務是(shi)培訓他(ta)人，提出建(jian)議，與企(qi)業內(nei)其他(ta)部門接觸(chu)，領(ling)導、管理項(xiang)目(mu)小組(zu)工(gong)作。
但調(diao)查(cha)結果顯(xian)示，近70.4%的(de)職業(ye)(ye)人跌(die)倒在(zai)(zai)“職業(ye)(ye)長跑”的(de)第五、六年中，因為這個階段(duan)需要學會為他(ta)(ta)人負責，從他(ta)(ta)人的(de)成功中獲得(de)滿足。在(zai)(zai)這個階段(duan)，如果你不能承擔管理(li)角色的(de)話，應該確立作(zuo)為某個領域專業(ye)(ye)人士的(de)角色，并從橫向發展中獲得(de)機會。
的確，并不是每一個人都能扮演好管理者的角色，就像本色演員與性格演員一樣，兩種角色的差異常常令“貪心”者兩頭不討好。顧先生就是這樣，他困擾于是走技術研發道路呢，還是沖刺管理職位？在筆者主持的個性類型、就業性向診斷與測試中，顧先生(sheng)表現出研究型與傳統型的個性特征。也就是說，顧先生喜歡需要思考、分析和創造性的工作；同時，他不喜歡扮演“惡人”，希望與其合作的員工能有序、自主地完成各自的工作。
在咨詢過程中，筆者讓顧先生意識到：主管與普通員工的角色存在著很大的差異，主管及經理需要經常扮演“惡人”糾正手下人的不當行為，即使這人曾經是你很好的朋友。若按技能、經驗與職級的匹配原則看，主管人員應該“輕”專業，“重”管理(協調、溝通、激勵與監控)能力的積累。
根據顧先(xian)生個性偏好、職業滿足感的特點，職涯發展顧問建議他確定和塑造被人公認的專業人士的職業定位。
綜合以(yi)上案例及發展(zhan)規律，發現在(zai)選擇(ze)長期、穩定發展(zhan)的(de)(de)(de)職業(ye)生(sheng)涯時，你不(bu)僅需要(yao)知道(dao)(dao)自己(ji)想從事(shi)什么工作(zuo)、能(neng)從事(shi)什么工作(zuo)，更重要(yao)的(de)(de)(de)是需要(yao)知道(dao)(dao)以(yi)什么策(ce)略(lve)、手段實現職業(ye)生(sheng)涯的(de)(de)(de)進(jin)步。